1分快三牛牛计划

来源:免费穿越完结小说  作者:   发表时间:2020-09-26 21:42:57

    以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。

  另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。  过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。

    2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。  所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。

  但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。  只有把逻辑走通了,或者一开始你就想透了,主战场很清晰,这个时候采用大部队的做法,招大量的人,然后到全国去开始布局、去扩张。  文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。

    听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。

  其中,1-4是战略层面容易出现的误区,5-8是管理层面容易出现的误区。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

  百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。

  我们要用准企业家型人才。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。

  我对百果园比较熟悉,就以它为例。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。

  也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。投资者据此操作,风险请自担。但是赋能不是这种赋法。

  歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。

  也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。

    问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。

  投资者据此操作,风险请自担。  二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。

  这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。  从领先的主业向产业内延伸  再讲一下工业型企业歌尔声学。三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。

    我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。

  你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。  文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。

    举个例子。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。

  其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。

    一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。新业务做不好,让他们自己真正去负责。  过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。

  你得让别人知道你,相信你。  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像,该斩仓的时候要斩仓。

  所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。

  如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。这两个很重要。新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。

  三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。我觉得这就叫做通了。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。

    这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。  所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。

    赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

  准企业家还有一个重要特质是认知力。美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?  这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。

  这两个很重要。其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。  所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。

  其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。百果园另外一个制高点,是整个供应链。

    很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。  正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。

    过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。

  所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。  我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。

  但是赋能不是这种赋法。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。  又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。

  其他的可以共用总部资源。小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。

  尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。

  比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。  03  小结  综上小结一下,一个成熟的公司进入新业务,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。  我就举一个例子,索尼。

    【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。

  百果园另外一个制高点,是整个供应链。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。其他的可以共用总部资源。

    但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。  在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。

    问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。

  关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。

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